Как HR может помочь в построении и развитии организации в новых условиях.

Идентичность: HR может прояснить значение цели, ценности и культуры.

Компании, которые действуют целенаправленно, имеют больше шансов создать значительную долгосрочную ценность , что может привести к более высоким финансовым показателям, повышению вовлеченности сотрудников и уровню доверия клиентов.

Узнайте о цели организации

В чем основная причина существования вашей компании и где вы можете оказать уникальное положительное влияние на общество? Сейчас как никогда нужны хорошие ответы на эти вопросы — цель — это не выбор, а необходимость.

Директора по персоналу играют жизненно важную роль в обеспечении того, чтобы организация следовала своим целям и ценностям. HR может сформулировать и смоделировать желаемое индивидуальное мышление и поведение, связанное с целью, определяя «моменты, которые имеют значение» в культуре компании и переводя цель в набор норм и поведения руководства и сотрудников.

Например, производитель коммерческих автомобилей Scania ежегодно проводит «День климата». Компания приостанавливает работу на один час, чтобы провести тренинг по устойчивому развитию в соответствии со своей целью «переход к устойчивой транспортной системе».

HR также может обеспечить внесение четких изменений в процессы найма и наращивания потенциала, определив характеристики «целеустремленного» сотрудника и включив эти качества в планирование найма, развития и преемственности.

HR также может включать целевые показатели в решения о вознаграждении и производительности. В последнее время компании из разных отраслей начали использовать эти показатели. Например, компания Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно включила в свою систему стимулирования целевые показатели устойчивого развития для всего персонала компании, чтобы к 2025 году стать компанией с нулевым уровнем отходов. Shell планирует установить краткосрочные цели по выбросам углерода и увязать вознаграждение руководителей с их выполнением.

Глубоко задумайтесь о талантах

Организации, которые могут перераспределять таланты в соответствии со своими стратегическими планами, более чем в два раза чаще превзойдут своих конкурентов. Чтобы связать талант с ценностью, лучшие таланты должны быть переведены на ключевые роли, создающие ценность. Это означает отказ от традиционного подхода, в котором ключевые роли и таланты взаимозаменяемы и основаны на иерархии.

Чтобы назначать лучших людей на самые важные должности, необходимо дисциплинированно взглянуть на то, где организация действительно создает ценность и какой вклад вносят лучшие таланты. Подумайте о стремлении Tesla создать культуру стремительных инноваций или об одержимости Apple заботой о пользователях. Эти культурные приоритеты лежат в основе программы ценностей этих компаний. Роли, необходимые для превращения таких приоритетов в ценность, часто связаны с исследованиями и разработками и исполняются талантливыми, творческими людьми.

Чтобы обеспечить этот сдвиг, HR должен строго управлять талантами, создавая аналитические возможности для сбора данных, чтобы нанимать, развивать и удерживать лучших сотрудников. Деловые партнеры по персоналу, которые формулируют эти потребности в кадрах команде высшего руководства, должны считать себя внутренними поставщиками услуг, которые обеспечивают высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал. Например, чтобы вовлечь бизнес-лидеров в регулярную проверку талантов, они могут разработать полуавтоматические панели данных, которые отслеживают наиболее важные показатели для критически важных ролей.

Создайте наилучший возможный опыт для сотрудников

Компании знают, что лучший опыт сотрудников означает лучшую прибыль. Успешные организации работают вместе со своими сотрудниками над созданием персонализированного, аутентичного и мотивирующего опыта, который соответствует цели повышения индивидуальной, командной и корпоративной производительности.

Команда HR играет решающую роль в формировании опыта сотрудников. Организации, в которых HR способствует положительному опыту работы сотрудников, в 1,3 раза чаще сообщают об организационном превосходстве. Это стало еще более важным во время пандемии, поскольку организации работают над укреплением командного духа и позитивного мышления .

HR должен облегчать и координировать опыт сотрудников. Организации могут поддержать это, помогая HR развиваться, укрепляя возможности функции, чтобы она стала архитектором опыта сотрудников. Airbnb, например, переименовала должность CHRO в должность global head of employee experience (глобального руководителя отдела опыта сотрудников). PayPal сосредоточил внимание на возможностях и процессах HR, чтобы создать лучший опыт для сотрудников, включая обучение специалистов по персоналу измерению и пониманию этого опыта и более эффективному использованию технологий.

Укрепляйте лидерство и наращивайте потенциал для изменений

Культура — это основа, на которой строятся исключительные финансовые результаты. Компании с культурой высшего квартиля (по индексу организационного здоровья ) сообщают о доходах для акционеров на 60 % выше, чем у медианных компаний, и на 200 % выше, чем у компаний из нижнего квартиля.

Изменение культуры должно осуществляться под руководством бизнеса, с четким и хорошо заметным руководством сверху, а выполнение должно быть строгим и последовательным. Компании более чем в пять раз чаще проводят успешную трансформацию, если лидеры подражают изменениям в поведении, которые они просили своих сотрудников.

Чтобы укрепить идентичность организации, HR должен задать следующие вопросы:

• Как мы можем развить энергичное чувство цели, которое оказывает ощутимое влияние на наш стратегический выбор и методы работы?
• Как мы можем определить ключевые роли талантов и сосредоточить их на создании ценности?
• Как мы можем построить основанное на данных системное понимание здоровья нашей организации?

Гибкость: роль HR в организации

Организационная гибкость повышает как производительность компании, так и удовлетворенность сотрудников. HR может сыграть важную роль в переходе организации от традиционной иерархии к рынку, который предоставляет таланты и ресурсы набору уполномоченных небольших команд, помогая им выполнять свои миссии и выступая в качестве общей путеводной звезды.

Внедряйте новые организационные модели

Например, в рамках многолетней agile-трансформации крупный европейский банк работал над созданием внутренней agile-академии под руководством коучей и отдела кадров, чтобы наращивать потенциал для трансформации.

Чтобы быть успешной, трансформация должна коснуться каждого аспекта организации — людей, процессов, стратегии, структуры и технологий. HR может помочь создать итеративный подход, развивая основные элементы процесса управления персоналом, включая новые карьерные пути для гибких команд, обновленное управление эффективностью и наращивание потенциала. Он также должен подавать пример, переходя к гибким пулам «поток на работу» , в которых люди назначаются для выполнения приоритетных задач.

Создайте гибкую и магнитную рабочую силу

Поскольку многие роли становятся дезагрегированными и изменчивыми, работа все больше будет определяться с точки зрения навыков . Ускорение темпов технологических изменений увеличивает разрыв в навыках, делая их более распространенными и более быстрыми в развитии. Чтобы выжить и достичь своих стратегических целей, всем организациям необходимо будет переквалифицировать и повысить квалификацию значительной части своей рабочей силы в течение следующих десяти лет.

Согласно опросу, проведенному в 2018 году, 66% руководителей заявили, что «устранение потенциальных пробелов в навыках, связанных с автоматизацией/цифровизацией» среди их сотрудников, было как минимум «первой десяткой приоритетов». HR должен помочь определить приоритеты этих кадровых изменений.

В более позднем опросе руководителей по всему миру о рабочей силе после пандемии, более трети респондентов заявили, что их организации не готовы к устранению пробелов в навыках, усугубляемых автоматизацией и цифровизацией. Переход к оцифровке ускорился во время пандемии: 85% компаний ускорили темпы своей цифровизации (включая 48-процентный рост цифровизации клиентских каналов). В свете этих тенденций и необходимости смены навыков за кадровой стратегией и планированием стоит четкое экономическое обоснование.

HR должен быть стратегическим партнером для бизнеса в этом отношении, гарантируя наличие нужных талантов для достижения основных целей компании. HR также может управлять кадровым планированием, анализируя, как разрушительные тенденции влияют на сотрудников, определяя будущие основные возможности и оценивая, как спрос и предложение влияют на будущие пробелы в навыках.

Переход к сосредоточению на навыках также требует инновационного поиска поставщиков для удовлетворения конкретных потребностей в рабочей деятельности (например, гиг-экономика и автоматизация), а также изменения того, какие роли компании должны находить с традиционными позициями, эквивалентными полной занятости, а какие могут быть выполнены на временной основе. В опросе мировых руководителей около 70% заявили, что через два года они рассчитывают использовать больше временных работников и подрядчиков, чем до кризиса COVID-19.

Во время пандемии мы видели, как организации объединились, чтобы использовать таланты с универсальными навыками. Например, McKinsey поддержала Talent Exchange, которая использует искусственный интеллект для помощи работникам, уволенным из-за кризиса.

Принимайте более взвешенные решения — быстрее

Компании, которые принимают решения на правильном организационном уровне и имеют меньшее количество уровней отчетности, с большей вероятностью будут последовательно добиваться результатов в отношении качества, скорости и производительности и, таким образом, превосходят своих коллег по отрасли. Пандемия привлекла внимание к силе быстрого принятия решений, поскольку многим организациям пришлось двигаться значительно быстрее, чем они изначально предполагали. Например, у одного ритейлера был план доставки на улицу, на реализацию которого уйдет 18 месяцев; как только разразился кризис COVID-19, план начал действовать всего через 2 дня.

HR может помочь в принятии обоснованных решений, предоставляя сотрудникам возможность идти на риск в культуре, которая вознаграждает их за это. Сотрудники, наделенные полномочиями принимать решения и получающие достаточное обучение от руководителей, в три раза чаще говорят, что делегированные их компании решения были и качественными, и быстрыми.

Внедрите управление производительностью нового поколения

Компании экспериментируют с самыми разными подходами, чтобы улучшить управление производительностью. Согласно глобальному опросу, половина респондентов заявили, что управление эффективностью не оказало положительного влияния на эффективность сотрудников или организации. Две трети сообщили о внедрении по крайней мере одной значимой модификации в свои системы управления эффективностью.

Определены 3 практики — коучинг менеджеров, увязку целей сотрудников с бизнес-приоритетами и дифференцированное вознаграждение, — которые увеличивают шансы на то, что система управления эффективностью положительно повлияет на производительность сотрудников.

HR играет важную роль во внедрении этих практик в управление эффективностью, поддерживая процесс постановки целей, отделяя обсуждения вознаграждения и развития, вкладывая средства в повышение квалификации менеджеров, а также внедряя технологии и аналитику для упрощения процесса управления эффективностью.

Чтобы усилить гибкость организации, HR должен задать следующие вопросы:

• Можем ли мы обеспечить более эффективное принятие решений, выдвигая решения на периферию организации, создавая психологическую безопасность , которая расширяет возможности людей и расширяет возможности?
• Как нам ускорить переход к более разнообразной и глубоко мотивированной базе талантов, которая поддерживается культурой, ориентированной на человека, которая обеспечивает превосходную производительность и превосходный опыт?
• Какие организационные области или сквозные потоки создания ценности больше всего выиграют от перехода на новые способы работы и организации?

Масштабируемость: как HR может способствовать созданию ценности

Новая норма больших, быстро повторяющихся пробелов в навыках означает, что усилия по переквалификации должны быть трансформационными, а не обычными или разрозненными.

Примите участие в культуре обучения путем переквалификации и повышения квалификации

Эффективная переподготовка и повышение квалификации потребует от сотрудников перехода к смешанному обучению, которое включает традиционное обучение (обучение, цифровые курсы, рабочие пособия) с нетрадиционными методами (расширенное взаимное обучение, обучающие сети, массовая персонализация изменений , методы «подталкивания») .

Например, Microsoft перешла от принципа «знай все» к идеалу «узнай все», включив дни открытого обучения, возможности неформального социального обучения, учебные данные для внутренней карьеры, а также новые платформы и продукты для своей партнерской сети.

Памятка HR: Посмотрите в зеркало

Чтобы продвигать и поддерживать эти кадровые инициативы, HR должен сначала трансформироваться. Талант неизменно входит в тройку приоритетов для генеральных директоров, однако многие не верят в способность HR выполнять поставленные задачи. Служба управления персоналом часто перегружена транзакционной работой и недостаточно подготовлена ​​для создания ценности для предприятия.

Тем не менее, организации, ориентированные на людей, смотрят на бизнес-проблемы с точки зрения того, как таланты создают ценность, и HR имеет все возможности для того, чтобы привнести информацию, основанную на данных, в решения о кадровых ресурсах. HR может вооружиться аналитическими данными на основе данных и кадровой аналитикой для поддержки трансформации, основанной на талантах, а бизнес-партнеры HR могут последовательно принимать кадровые решения на основе данных.

Создайте HR-экосистему, повышающую ценность

Подавляющее большинство руководителей осознают, насколько внешнее партнерство помогает компаниям выделиться. Повышение ценности может быть создано с помощью экосистем, в которых партнеры обмениваются данными и навыками. Успех теперь требует «размытых границ» и взаимозависимых отношений, чтобы разделить ценность.

Сейчас потребность состоит в том, чтобы HR сотрудничал и использовал ландшафт технических решений HR на протяжении всего жизненного цикла сотрудников — от обучения, привлечения талантов и управления производительностью до производительности труда — для создания эффективной HR-экосистемы.

Чтобы усилить масштабируемость организации, HR должен задать следующие вопросы:

• Как мы можем настроить платформы, охватывающие несколько игроков в экосистеме, и обеспечить через них новые источники ценности и опыта сотрудников?
• Как мы можем стать лучшей компанией для партнерства в экосистеме? Как мы можем настроиться на быстрое партнерство и сделать экосистему доступной?
• Каковы критически важные навыки, которые способствуют созданию ценности в будущем, и как мы можем соответствующим образом повысить квалификацию нашей кадровой базы?

Забегая вперед: как происходит трансформация

По мере того, как организация будущего обретает форму, HR будет движущей силой многих инициатив:

• преобразование таланта в ценность;
• сделать рабочую силу более гибкой;
• уделение приоритетного внимания стратегическому планированию рабочей силы, управлению производительностью и переквалификации;
• создание HR-платформы; и развитие экосистемы HR-технологий.

Что касается других инициатив, HR может помочь руководителям высшего звена продвинуться вперед в установлении и распространении целей, улучшении опыта сотрудников, стимулировании лидерства и культуры, а также упрощении организации.

Учитывая масштабность задачи и широкий спектр HR-инициатив, создающих ценность, расстановка приоритетов имеет решающее значение.

@HRlead