Самое умное, что я когда-либо делал, — это нанимал людей умнее меня.

В этой статье генеральный директор и соучредитель корпоративного стартапа делится собственным опытом по работе с коллективом и внутренним делегированием обязанностей внутри компании. Статья от первого лица, дает лучше понять и прочувствовать переживания и проблемы автора, как свои собственные.

Итак, как соучредитель корпоративного стартапа, я сталкиваюсь с огромной проблемой — оставаться перманентно сосредоточенным. Необходимость в фокусе применима ко всему: от характеристик продукта до вертикалей клиентов и предпочитаемых офисов.

Один из самых ценных уроков, которые я усваиваю прямо сейчас, заключается в том, как снять некоторые из двадцати шляп, которые я ношу уже пять лет, и нанять других, чтобы они руководили своими областями знаний. Я знаю, что многие руководители утверждают: «Самое умное, что я когда-либо делал, — это нанимал людей умнее меня», но более того, самое важное, что я делаю сейчас, — это то, что я называю «наймом».

Hiring Up — это способ пополнить свою команду, чтобы создать среду для совместной работы, в которой можно учиться у невероятно опытных руководителей, при этом руководя общей стратегией и направлением бизнеса. За последний месяц или около того к нашей команде присоединились два замечательных человека, которые рассказали, как на самом деле выглядит Hiring Up и почему он так ценен для растущих стартап-организаций.

Следует отметить, что эта практика также чрезвычайно конкурентоспособна в наши дни, поскольку эти опытные профессионалы пользуются большим спросом в каждой начинающей организации, с которой я сталкиваюсь.

Со своей стороны, до июля этого года у нас не было главного операционного директора. С тремя соучредителями кто-то мог поддерживать бизнес в рабочем состоянии, даже если ни у кого не было строгого опыта работы. Мы поговорили со многими нашими инвесторами и консультантами и поняли, что нам нужно активно искать этого человека и что нам нужен кто-то, у кого есть опыт масштабирования бизнеса, сосредоточенного на решении критических проблем. Тем не менее, мы по-прежнему остаемся компактной командой, и было важно, чтобы каждый, кого мы нанимали, мог носить много шляп, одна из которых руководила корпоративным маркетингом и маркетингом продуктов, а также созданием маркетинговой команды в целом.

Есть яркие примеры Дженнифер Хайман Саттон — бывший директор по маркетингу и вице-президент по маркетингу DoubleVerify, а также один из первых членов команды в Google, которая приобрела и интегрировала YouTube, где она руководила маркетинговой командой. Она не только обладает многолетним корпоративным опытом, но и обладает невероятным опытом в масштабировании успешного бизнеса. С ее мнением за столом руководителей мы можем принимать решения более эффективно, когда речь идет обо всем, от организации нашей программы стажировки до определения приоритетов нашей дорожной карты продукта и определения вертикальных фокусов. Вы называете это, она прыгает и руководит принятием оперативных решений — она ​​определяет фокус, который, как я уже упоминал, является именно тем, к чему мы стремимся.

Следует отметить, что мой соучредитель Эли Броннер последние несколько лет руководил нашей организацией продаж (помимо развития бизнеса, подбора персонала и т. д.). Его гулкий бас, возможно, всегда звучал как самый опытный профессионал на вызове, но он многому научился благодаря тяжелой работе и неустанным усилиям. Он настолько увлечен нашим решением, насколько это вообще возможно, но наша организация продаж претерпела изменения благодаря нашему второму крупному сотруднику этим летом, Брайану Феллеру, нашему новому вице-президенту по глобальным продажам.

Подобно Джен, Брайан — отличный пример найма. Брайан был основателем отдела продаж компании WHIPTAIL, первого в мире поставщика систем хранения данных на основе флэш-памяти.

Несколько лет назад Cisco приобрела WHIPTAIL за колоссальные 415 миллионов долларов. Это не единственный успех Брайана; ранее он много лет работал в Citrix, оттачивая свои навыки руководителя отдела продаж. До того, как присоединиться к нашей команде, мы долго обсуждали ценность партнерских отношений с каналами сбыта, но у нас было ограниченное представление о том, как сосредоточить и расширить эти усилия. С Брайаном я каждый день узнаю, что действительно важно, а что нет, когда дело доходит до заключения сделки и как использовать эффективные партнерские отношения для общей выгоды.

В этих случаях мне приятно (я надеюсь), что эти руководители могут оказывать реальное влияние на наш рост, одновременно будучи уверенными в том, что годы, которые я потратил на то, чтобы вывести компанию туда, где она есть сегодня. Да, по-прежнему требуется управление и обучение (в конце концов, мы являемся мобильным коммуникационным решением), но наем опытных, опытных корпоративных ветеранов — это совершенно другое чудовище, чем наем горстки недавних выпускников, чтобы усвоить бизнес-уроки за свои деньги.

Эти наймы на самом деле отражают то, что найм не означает потерю контроля. Некоторые молодые основатели боятся нанимать людей с более реальным опытом; такое мышление проигрышно. Некоторых молодых основателей пугают резюме, демонстрирующие предыдущие крупные победы; этот страх ограничивает и наносит ущерб их бизнесу. Hiring Up to me — это победа для всех участников.

Работать в стартапе интересно, темпы изменений и роста могут быть ошеломляющими. Эта возможность по-настоящему нравится многим из тех, кто раньше работал в крупных корпорациях. Для Lua, как и для многих других предприятий, возможность учиться у тех, у кого за плечами больше профессиональных лет, является огромным преимуществом. Я сплю немного спокойнее, зная, что с этими двумя экспертами в нашей команде мы сможем избежать ловушек и воспользоваться возможностями, которые без них мы, возможно, никогда бы не увидели.