Почему HR ошибочно обвиняют в проблемах управления

02.04.2024

Почему HR так часто несет основную тяжесть вины за проблемы управления? Когда менеджер дрожит при мысли о предоставлении жесткой обратной связи, HR становится козлом отпущения. Когда сотрудник плохо подходит для продвижения по службе, пальцем указывают на кадровую политику. Когда моральный дух падает или звездный игрок уходит, HR становится удобной свалкой для ответственности.

Когда менеджеры компетентны, репутация HR сохраняется.

Вот ирония: если менеджеры обладают необходимыми навыками и знаниями для решения этих дилемм, HR не станет жертвой. Миссия HR должна заключаться в повышении квалификации менеджеров с помощью инструментов и обучения, позволяющих самим решать эти сложные проблемы. Дайте менеджерам необходимые навыки, и обвинения больше не будут предъявляться эйчару.

В этой статье разберем результаты опроса более 1300 менеджеров, чтобы выявить главный источник управленческой боли и стресса.

Хотя проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры вашей организации, могут различаться, вот пять весьма конкретных проблем, для решения которых менеджерам срочно необходимо обучение. Независимо от того, проводит ли HR такое обучение самостоятельно или привлекает внешнего эксперта, руководители HR должны обеспечить устранение этих проблем.

Боль менеджера №1: плохая реакция на обратную связь

Доставлять обратную связь может быть непросто, но что действительно беспокоит менеджеров, так это ожидание негативной реакции или враждебности.

Ситуация усугубляется возможностью нанесения ущерба ценным отношениям или того, что обратная связь может быть ошибочно истолкована как личная атака. Как заметил один менеджер: «Я видел, как обратная связь, особенно если она критическая, действительно может сбить кого-то с толку, заставить его занять оборонительную позицию или даже стать враждебным.

И это очень болезненно, потому что я просто пытаюсь помочь им стать лучше, но они рассматривают это как оскорбление их образа действий».

Другой менеджер выразился более прямо: «Я покрываюсь холодным потом и задыхаюсь, когда они начинают спорить со мной по поводу отзывов и не принимают факты того, что им нужно улучшить».

Это прекрасная возможность для HR прийти на помощь. Каждый менеджер прошел обучение тому, как предоставлять обратную связь, но почти никто не прошел обучение тому, как справляться с плохой реакцией на обратную связь. И вот здесь менеджеры испытывают трудности.

Обучите менеджеров, что именно говорить, когда сотрудник ошибочно оспаривает обратную связь, что говорить в случае недопонимания и как снизить эскалацию слишком жаркого разговора по поводу обратной связи.

Боль менеджера №2: негатив становится вирусным

Хотя большинству менеджеров нужна позитивная рабочая атмосфера, они плохо подготовлены к работе с сотрудниками, чей негатив заражает команду и подавляет энтузиазм ко всему, что пытается сделать менеджер.

Один менеджер заметил: «Буквально на прошлой неделе мне пришлось часами раскапывать старое электронное письмо, чтобы доказать члену команды, что да, мы ясно изложили процесс.

Эта негативная энергия деморализовала всю команду, испортила большую встречу, и я чувствую, что постоянно борюсь с этим негативным отношением «мне никто не сказал».

Другой менеджер заметил: «Всегда есть один человек, верно? Каждый раз, когда я предлагаю новое решение или идею, они отвергают ее, даже не давая ей шанса. Как будто им просто нравится быть постоянно в контрах».

Знают ли менеджеры, что именно сказать, когда они сталкиваются с токсичным негативом на совещании или при реализации новой инициативы по изменениям? Если они этого не сделают (что обычно и происходит), у руководителей HR есть еще один шанс вмешаться и спасти положение.

Боль менеджера №3: выгорание высокоэффективных сотрудников

Менеджеры справедливо обеспокоены тяжелым положением перегруженных и недооцененных высокопроизводительных сотрудников, которые выгорают до предела, компенсируя всех остальных в команде.

Беспокойство менеджеров усиливается, когда они пренебрегают своими лучшими работниками из-за чрезмерного внимания, которого требуют менее успешные сотрудники.

По словам одного менеджера: «Мне больно видеть, как лучшие члены моей команды чувствуют себя подавленными, зная, что мои дни заняты работой с проблемными ребятами в моем отделе, и я просто не могу помочь своим лучшим людям».

Другой заметил: «В моей команде есть невероятно талантливый человек, который постоянно превосходит всех остальных. В том числе устраняет пробелы, оставленные отстающими. Это несправедливо».

Большинство менеджеров не обучены (или не знают), как распределять свое ограниченное время среди своих сотрудников. К сожалению, менеджеры обычно следуют подходу «скрипучее колесо получает смазку», что приводит к тому, что неэффективные работники отнимают большую часть своего времени, а таланты остаются без внимания.

Боль менеджера №4: заставить сотрудников расти

Типичный менеджер был высокоэффективным индивидуальным сотрудником до того, как его повысили до руководящей должности.

Таким образом, разочарование менеджеров достигает предела, когда у них есть сотрудники, которые выполняют свою работу на автопилоте, укоренившись в своей рутине, без подлинной вовлечённости и без учета более широкого влияния их работы.

Сотрудники с минимальным мышлением могут довести даже самого сдержанного менеджера до того, что он будет рвать на себе волосы от раздражения.

«Они как будто просто выполняют какие-то действия», — сказал один из менеджеров. «Каждый день одно и то же: приходите, проверяйте задания, идите домой. Пытаться заставить их увидеть более широкую картину или понять, почему их работа важна, все равно, что разговаривать со стеной». Другой отметил: «Я пробовал все, чтобы вдохновить их, показать им, как их работа способствует нашему успеху, но им как будто все равно. самоуспокоенность вызывает у меня язву».

Менеджерам нужны методы, которые, которые заставят сотрудников с минимальным мышлением выйти за пределы своей зоны комфорта и испытать острые ощущения роста. И менеджерам нужны более совершенные методы, чтобы распознавать этот рост и поддерживать его.

Боль менеджера №5: привлечение к работе сотрудников, которые не получат повышения

Это редко обсуждается в книгах и тренингах по лидерству, но не каждый сотрудник получит повышение. Иногда в компании нет возможностей для карьерного роста, а иногда сотрудник просто плохо подходит для должности, стоящей над ним.

Хотя некоторые сотрудники могут чувствовать себя имеющими право на продвижение по службе в зависимости от стажа или успеха на своих нынешних должностях, менеджеры должны сбалансировать эти ожидания с возможностями компании для продвижения по службе, сохраняя при этом мотивацию и предотвращая истощение.

Один из руководителей поделился: «Это так больно, когда сотрудники просто предполагают, что годы работы означают, что они будут продвигаться по карьерной лестнице.

«Сколько лет ты здесь работаешь? Тебя еще не повысили?»

Другой сказал: «Иногда мне кажется, что я нахожусь в безвыходной ситуации — пытаюсь мотивировать и удержать наших лучших специалистов, честно говоря об ограниченных возможностях роста. Это хрупкий баланс: сохранять энтузиазм по поводу своей роли, не обещая больше, чем мы можем выполнить».

Это может показаться нескромным, но менеджерам нужны методы и сценарии для привлечения сотрудников, которые не продвигаются по службе. Этих разговоров не избежать, и ситуации не исправятся сами собой.

Инвестируя в рост менеджеров, HR не только избегает неоправданных обвинений, но и культивирует более устойчивую, активную и автономную культуру управления. В конечном итоге, когда менеджеры готовы справиться со своими невзгодами, роль HR-отдела видится в истинном свете — не как козла отпущения, а как стратегического партнера, являющегося неотъемлемой частью успеха организации.